Ed ecco un nuovo articolo di cui non sentivate assolutamente bisogno nella vostra vita.
La notizia, in realtà, è di qualche settimana fa, ma ho avuto modo di parlarne solo ora: sono impegnato1.
Inditex2 chiude 1.200 negozi.
Il tutto sulle corde delle concause generate dalla pandemia, fattore più ricorrente nei miei articoli che quello del rinnovamento nei partiti politici.
Inditex, gruppo comprendente brand quali Zara, Pull&Bear e Bershka3, post Covid-19 riprogetta il proprio modello di business, reindirizzandolo verso un riassetto della propria rete di negozi, dopo il nero trimestre precedente.
Ho tentato allora di indagare, tra un bicchiere di vino e l’altro4, la storia del brand e i motivi fondanti delle sue scelte, tali da meritare il plauso del pubblico ed una sua fidelizzazione in brevissimo tempo.
La strategia adottata dal gruppo, pone le fondamenta su una vision che ha il suo focus nel c.d. fast fashion5, che consente di contemperare esigenze qualitative a quelle di targeting, offrendo ai più giovani attenti alla moda un’offerta di tendenza a basso prezzo6, in una logica di democratizzazione dei consumi e gestione della supply chain7 ottimale, capace di un rapidissimo ricambio nei punti vendita ed un’ampia gamma nella differenziazione del prodotto.
Il lead time8 è di appena 15 giorni, molto meno di quanto ci metta io a scegliere l’abbigliamento la mattina, rispondendo in tal modo alle esigenze del mercato: il sistema produttivo instaurato è così capace di sopportare lo stress test dei consumatori, dato il collocarsi di almeno il 70% della produzione in Europa, e la rimanente parte in delocalizzazione.
La “Zara strategy”9 si focalizza su alcuni aspetti principali: breve10 ciclo produttivo, in modo da sfruttare i vantaggi del just in time, un modello commerciale personale e innovativo, assenza di campagne pubblicitarie: l’investimento in termini di marketing si concretizza nello store, la c.d. "Tienda", ove avviene l’incontro tra marchio e cliente, assortimenti costantemente allineati alle indicazioni della moda e ai risultati di vendita: le tendenze sono frutto del genio dei grandi stilisti, ma anche di indicazioni provenienti dal basso, frutto dell’inventiva degli appassionati di moda11, oltre alla c.d. logica della scarsità12, efficienza ed efficacia dei negozi nel comunicare un maggior valore al cliente, focus su clienti target.
Tutto ciò considerato, arriviamo alla notizia: serrande abbassate per circa 1.200 store del colosso, specie in Asia e Europa.
Effetto coronavirus?
Globalizzazione feroce?
Ortega13 non ha fatto colazione come si deve, stamattina?
Non proprio.
Locazioni alte più di quanto personalmente guadagni in un anno14 e previsioni di flussi ridotti hanno, a ben vedere, solo accelerato quanto era già nei piani del brand: il progressivo spostamento dalla dimensione fisica della vendita a quella digitale.
Le chiusure porteranno i negozi del gruppo Inditex da quota 7.469 a quota 6.700/6.900 complice una riorganizzazione che prevede anche alcune nuove aperture (circa 450).
La nuova politica verterà sull’espansione dei flagship store iconici che hanno un concept integrato on-offline, come il punto vendita di Corso Vittorio Emanuele a Milano, che ha un’area dedicata al ritiro degli acquisti virtuali.
Il canale digitale, che nel 2019 ha assorbito 3,9 miliardi dei 28,2 miliardi di ricavi15 del gruppo, durante il lockdown ha registrato performance positive: +50% sul medesimo trimestre 2019, +95% se si stringe il confronto al solo mese di aprile.
Del resto era l’unico canale di vendita attivo.
Il lockdown ha generato 1,3 milioni di nuovi consumatori “digitali”: Il click&collect, ovvero la possibilità di ordinare online un prodotto e di ritirarlo in negozio, ha registrato una crescita del +349% e secondo "Netcomm" diventerà nei prossimi mesi un’abitudine sempre più consolidata.
Ulteriore modello da tenere sott’occhio è il proximity commerce, che permette l’integrazione tra i grandi player del commercio elettronico e i piccoli negozianti che, grazie alla logistica e alle piattaforme di delivery, possono raggiungere i clienti residenti nelle zone limitrofe. Si tratta di un servizio che non riguarda più solo le grandi città ma ha raggiunto anche cittadine e piccoli centri abitati.
In questo scenario c’è una battaglia in corso della quale si intravedono a malapena i confini. In Quite Simple si intravede a malapena il domani.
E in palio ci sono clienti che in questo momento se cercano da un lato rassicurazioni dall’altro impongono già nuove tendenze sulle quali non è consigliabile sorvolare: il termine più appropriato è "onlife", coniato dal filosofo Luciano Floridi nel suo "The onlife manifesto", definizione perfetta dell’utente iperconnesso che non vive una netta separazione tra l’online e l’offline.
L’ultima frase l’ho proprio scopiazzata, ma suonava bene, allora mi son detto: "perché no?".
Gianmario D’Amico
1) Pigro.
2) Detiene il marchio "Zara".
- E dì "Zara", no?
- Eh.
3) È Leviosa, non Bershka.
4) Camomilla.
5) Settore dell'industria dell'abbigliamento che produce collezioni ispirate all'alta moda ma messe in vendita a prezzi contenuti e rinnovate in tempi brevissimi.
6) Siamo poveri.
7) La gestione della catena di distribuzione (o SCM, dall'inglese supply chain management) riguarda diverse attività logistiche delle aziende, con l'obiettivo di controllare le prestazioni e migliorarne l'efficienza.
8) Tempo di attesa dalla passerella allo scaffale.
9) Me lo sono appena inventato.
10) Breve? Ma che dico, che poi pensa che siamo provinciali, ma si, fai vedere che abbondiamo. Abbondandis in abbondandum: brevissimo!
11) Mettice ‘o spacco, cit.
12) Cliente: "sta per finire, compriamolo."
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Ortega: "oh oh oh".
13) Amancio Ortega Gaona, fondatore di Zara.
14) 0.00 €, per gli statistici.
15) Due spicci.